当“新副职”遇到“老骨干”

当“新副职”遇到“老骨干”

女人工作励志,猎聘求职者登录,怎么找工作靠谱　　副职领导分管一方，中层干部上传下达，两者之间具有最直接的工作联系，能否在工作中形成和谐的上下级关系．直接决定一个单位整体的创造力、凝聚力和战斗力

　　作为一名长期在机关工作的人员，笔者发现，新提拔任职的副职领导(以下简称新任副职领导)，和业务娴熟、资历较老、工作能力较强的中层干部之间，经常会出现一些若隐若现的不和谐，从而在某种程度上，出现新任副职领导处于弱势，而中层干部处于强势的局面

　　如果二者关系得不到有效协调，既影响工作稳步持续开展，也损害单位公众形象，因此有必要认真剖析影响他们工作关系的原因，积极探寻可资借鉴的处理办法

　　新任副职领导与强势中层之间，之所以出现诸多不和谐因素．从实践来看，主要有业务技能、领导能力、实权配置和管理层次等方面的原因，具体表现在以下几个方面

　　对强势中层而言，他们长时间从事具体的业务工作，研究多、思考多、实践多，既有理论素养，又有操作能力，甚至是某一行业或领域的专家，一定程度上具备强势的资格

　　而作为新任副职领导，即使本身也是搞业务出身，但因为分管的处室比较多，工作精力又主要投放在内外沟通协调方面，可能会在具体的业务指导上失之偏颇

　　此时如果强势中层自以为是，仍然坚持接照自己的套路开展工作，而新任副职领导，又不能及时有效地进行沟通，或拿不出更有说服力的意见建议，两者就会产生一些不必要的分歧。

　　这里所说的领导力，侧重于非权力影响力，更多的是领导者领导艺术、人格魅力、个人权威等方面的综合体现。作为新任副职领导，组织上赋予其指导工作的法定权力，但并不意味着他就能游刃有余地，带领强势中层开展好各项工作。

　　一方面，新任副职领导如果年龄较轻、资历较浅，那些资格较老的强势中层，难免会产生不平或不服之感；另一方面，如果新任副职领导不懂得通过提升自身的综合素质，和个人人格魅力来感召、感染、感动下属，不善于充分调动下属的工作积极性和创造性，特别是对那些难以领导、不易驾驭的强势中层，采取过于生硬的态度，指导工作时缺乏艺术性和柔韧性，结果则可能适得其反，两者之间的关系，可能处于对立状态。

　　在一个单位，副职领导往往不具备人权、物权和财权等重要权力，特别是在干部使用上，往往只有评价权和建议权，而没有决定权，因此他们对一些经常有问题，或明显先误的强势中层，有时也无可奈何。

　　同时作为新任副职领导，由于提拔时间不长．单位在工作分工上，也不会对其赋以重权、委以重任，即使分管重要业务，单位正职一时也难以放手放权。

　　另外，对部分手中握有一定具体操作权的强势中层而言，如果自身素质不够全面，有时可能会不适当地认为自己位置重要、层次关键．难免在新任副职面前，显得有些趾高气扬，削弱了新任副职领导的影响力。

　　综合来说，就是过渡期有个时间差：没有实权，难以过渡；过渡不好，难给实权。

　　管理层次是组织内部与管理幅度密切相关的重要方面。在一个单位内部，一般划分为正职、副职、中层和办事员4个管理层次，如果随意僭越管理层次，架空某一个管理层级，则有可能造成管理上的混乱，对工作产生不利影响。

　　从实际工作来看，因为新任副职领导各方面工作尚不熟悉，单位正职有时会越过新任副职，直接对强势中层安排部署工作，强势中层因为单位正职的直接指挥和信任，则会经常越过新任副职，直接向单位正职汇报工作。

　　在此情况下，新任副职难免感觉身份尴尬，逐渐就会对分管工作抱着无所事事的态度，既不利于干部成员和单位内部和谐关系的构筑了，也势必影响工作的开展。

　　积极构建新任副职领导和强势中层之间和谐的上下级关系，既要求新任副职领导在处理关系中，扮演主动的角色，也需要建立相应的制度机制，确保两者关系，长期处于稳定和谐状态。

　　沟通从心开始。新任副职领导和强势中层之间产生隔阂，很大程度上在于缺乏有效的沟通。因此，双方要经常性地进行谈心谈话，及时沟通，消除隔阂，力争做到心理上相互接纳，工作上彼此支持，生活上互相关心，情感上融入对方。

　　作为新任副职领导，要注意发现与强势中层之间，存在的矛盾和问题，本着共同做好工作的目的，及时与强势中层谈心交心，开展批评与自我批评，开诚布公地查摆不足，听取意见。

　　对那些沟通比较困难的强势中层，可通过其朋友、亲戚等非工作关系的人进行协调，必要时也可请单位正职出面调解。同时，作为强势中层，要以工作大局为重，在沟通中注意尊重新任副职领导，在充分理解中配合新任副职开展好各项工作。

　　作为新任副职领导，只有熟练掌握一定的业务技能，指导工作时才能居高临下、高屋建瓴；也只有具备更高一筹的业务知识．才能让强势中层信得过、学着干、跟着走。

　　但是，新任副职领导要注重区别与强势中层不同的角色定位，在提高业务能力方面，既要把握好宏观与微观的关系，也要把握好“钻进去”与“跳出来”的关系。

　　一方面，新任副职领导要本着“管什么、学什么、精什么”的原则，在做好内外协调工作的同时，尽可能腾出时间加强对工作的思考和研究，加快提高业务能力，熟练掌握微观的业务知识，做到对操作流程了然于胸，对原则规范烂熟于心；

　　另一方面，要能够从具体业务中跳出来，做到宏观把握，面上指导，这也是副职领导区别于中层干部的关键之处。

　　人格魅力是领导艺术的集中体现，也是塑造领导权威的本质要求。新任副职领导要注重在平时工作生活中自己的魅力培养，用人格的力量，引领强势中层自觉地投人工作，以高尚的品行化解矛盾、促进工作。

　　要注意用细节去感动强势中层，在要求他们做好工作的同时，尽可能协调解决他们的职称、职务、调资、住房、荣誉称号等方面的问题，为他们排忧解难，使他们带着感情去工作，这样才能更好地发挥他们的主观能动性，充分发掘他们的工作潜力。

　　制度机制的建立健全，对于促进新任副职领导与强势中层，保持良好的工作关系具有长期性、根本性和稳定性作用。

　　要建立健全单位行政管理体制，按照“分工明确、责任清晰、责权对等”的原则，切实理顺管理层次，努力形成一级抓一级、层层抓落实的工作机制，确保工作开展不越权、不越位。

　　可以探索出台中层考核评议办法，在考核中层时，除分别赋予工作实绩考核、组织部门评议、普通干部群众评议等方面内容权重外，尤其要赋予分管副职领导一定分量的评议权重，对具有情绪、不能积极建言献策、影响工作开展的中层干部，必要时分管副职领导，可实行“一票否决”。

　　这么说的前提是，一把手是否真的愿意干？老骨干和新副职的矛盾，是不是一把手乐于见到的“潜目标”？这个就越说越远了……